Jovens empresários ainda não recebem espaço para atuar no negócio da sua família, apesar de terem concluído os estudos e se sentirem preparados para o desafio. O motivo é simples: os mais velhos, geralmente pais e avôs, não abrem mão do comando e desencorajam a participação dos novatos, que deverão assumir a liderança em alguns anos.
É o que atesta o mais recente estudo global da consultoria PwC, "Next Generation Survey: Agents of change, earning your license to operate" (Estudo da Próxima Geração: Os agentes da mudança pedindo a sua licença para operar, em tradução livre), que será divulgado nesta quarta-feira, 6. Ao todo, foram consultados 950 jovens de empresas familiares de 69 países, entre eles do Brasil.
Embora 48% dos entrevistados tenham algum tipo de envolvimento nas empresas, parte afirma que eles sentem a necessidade de se provar diante dos parentes (21%), que mudanças apontadas não são ouvidas (10%) e que eles dificilmente são procurados pelos mais velhos para oferecer sugestões (6%). Em resumo, eles se queixam de que são ignorados. Outros 4% optaram por não se envolver com os negócios da família. A amostra contabiliza mais de 100% porque podiam ser apontadas mais de uma opção.
Apesar de se queixarem de não serem ouvidos, 41% afirmam que esperam assumir o cargo de diretor executivo nos próximos cinco anos e quase um terço espera ser acionista majoritário da empresa.
Dar a "licença para operar" a esses jovens é uma maneira de encorajar novos talentos para os desafios que virão, defende o líder global de empresas familiares da PwC, Peter Englisch. "A tecnologia está acelerando a velocidade das coisas e é esse o motivo pelo qual acreditamos que a próxima geração está preparada", disse em entrevista ao jornal O Estado de S. Paulo na semana passada. "Deem (à próxima geração) a licença para operar, eles se sentem preparados."
Essa falta de encorajamento pode ser prejudicial à competitividade das empresas familiares. Nas últimas décadas, elas vêm perdendo espaço para rivais com modelo de governança corporativo e que exploram novos nichos de mercado, causando o que no jargão do setor de startups se chama de medidas "disruptivas". Os maiores exemplos são as companhias que há uma década eram desconhecidas do público, como Netflix, Uber, Airbnb e Rappi.
"Por que os negócios familiares, com todos os seus milhões de dólares e o legado de serem empresários, não tiveram essas ideias? Por que não apareceram com algo como o Facebook ou a Amazon?", questiona Englisch, para quem a culpa está no treinamento ultrapassado dos novos líderes: "Se você treina a sua equipe para liderar o negócio como a geração anterior, há uma chance alta de você sair do mercado".
O consultor de empresas familiares da KPMG, Sebastian Soares, explica que a atual geração de empreendedores ainda vem da era pré-internet, enquanto os próximos líderes, da geração "millennial" (nascidos entre as décadas de 1980 e 1990), já cresceram com o mundo digital de computadores e smartphones. "Consequentemente, a capacidade de inovação talvez seja potencializada se comparada com a geração anterior", prevê.
Soares acrescenta que não há caminho para seguir além da inovação, seja com soluções de negócios para ampliar margem de lucro ou mesmo de processos para buscar mais agilidade. "As empresas que eventualmente não se inovarem tendem a ter problemas no futuro do ponto de vista de eficiência", observa. "Os empresários brasileiros não têm muito pra onde correr."
As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
